Бизнес должен расти, совершенствоваться и развиваться. В нашем динамичном и быстро меняющемся мире с большой скоростью меняется практически все, включая поведение потребителей, изменение конкурентной среды, информационных технологий. И компании, планирующие свои стратегии на будущее, непременно должны учитывать эту динамику и быть достаточно гибкими и активными для того, чтобы отвечать на вызовы времени и рынка.
При составлении стратегии компании топ менеджмент планирует будущий финансовый и географический рост компании, увеличение доходов и активов компании. Компании планируют инвестирование в такие важные моменты, как оборудование, изменение дизайна, приобретение коммерческих площадей, внедрение нового программного обеспечения. С течением времени компания растет, расширяется, увеличиваются масштабы компании по всем параметрам – и количество клиентов, и доходность, и расходы, появляются новые департаменты, в которых ранее не было необходимости. Таким образом, растет уровень задач, стоящих перед менеджментом и персоналом компаний. И наступает тот критический момент, когда менеджмент не в состоянии справиться с новыми, возникающими задачами. По этой причине менеджмент, не имеющий достаточных знаний для нового уровня задач, решает все вопросы интуитивно-логически, совершая много ошибок.
На встречах с компаниями часто слышу серьезные планы на будущее : «Мы откроем еще 10 магазинов в следующие три года, мы купим новое оборудование, мы привлечем инвестиции, мы закажем новое программное обеспечение….» И в этот момент я задаю простые вопросы: «А есть ли план развития для персонала в целом, и для каждого сотрудника в отдельности? Вы проводили аттестацию и опрос персонала? Есть ли у Вас программа развития менеджмента, который соответствует планируемому росту компании? Хорошо ли Вы знаете слабые стороны своих сотрудников и менеджмента? Думали ли Вы о том, что рост бизнеса и увеличение оборотов означают возникновение новых, более сложного уровня, к решению которого Ваша команда не готова?
Это сродни ситуации, когда пять человек в лодке ловят рыбу. Через 3 года обороты и доходность увеличиваются, владельцы покупают современную, оснащенную хорошей аппаратурой большую лодку, но эти пятеро управляют ею так же, как маленькой лодкой – и опять же ловят рыбу ручным методом. По этой причине, составляя стратегию роста компании, крайне необходимо предусмотреть, с кем компания будет идти в путь и уделять время, энергию и финансовые средства развитию тех, кому доверит свое управление.
Вложения в развитие персонала
Именно люди будут решать, окупятся ли инвестиции в бизнес или нет. Именно персонал будет оказывать прямое влияние на 
мнение потребителей о компании и ее услугах и на их решение вернуться за еще одной покупкой и рекомендовать своим знакомым компанию и ее услуги. По этой причине одной из важнейших статей в развитии компании должны быть вложения в развитие менеджмента и персонала.
Вот что говорит об этом легендарный создатель бренда «Starbucks» Говард Шульц в своей книге «Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS» : «Ответ – в руках наших бариста. Как только кофейня открывается, лицом Starbucks становится человек за прилавком, который готовит эспрессо и продает кофе.» И добавляет : «Раньше я думал, что самый важный отдел в Starbucks – отдел маркетинга. Сегодня я бы сказал, что это, несомненно, отдел кадров. Наш успех полностью зависит от людей, которые приходят к нам работать и делать карьеру. Какими бы выдающимися ни были наши достижения в маркетинге, дизайне, недвижимости, производстве, работе кофеен, разработке новых продуктов или научных исследованиях, эти процессы в конечном итоге выполняют и вдыхают в них жизнь и смысл сотрудники компании.»
Гармония роста и развития :
Мое мнение в этом вопросе такое : знания и навыки сотрудников и менеджмента являются самым важным активом компании. Капитал компании – это не только финансы, земли, здания, оборудования и финансовые средства. Наиценнейший актив компании – это кадры, знания и навыки людей. Это активы, которые необходимо регулярно развивать и отслеживать их развитие, так как именно от этого капитала будет зависеть будущее компании, стойкость и устойчивость против любого рода кризисов, а также минимизирование всех видов рисков. Более того – именно этот актив в ближайшем будущем будет являться важнейшим стратегическим фактором конкуренции между компаниями.
Можно купить все – и здания, и оборудование, и земли, но лояльность сотрудников, их самоотверженность, их современные управленческие знания и навыки, привычку постоянно развиваться купить нельзя : этого надо добиваться долго и годами. А это то, к чему наш бизнес, привыкший все покупать, пока не привык.
Динамика физического, географического , внешнего роста компании должна сопровождаться таким же развитием реального капитала компании – знаний и навыков сотрудников, чтобы они были способны управлять выросшей компанией. В противном случае компания просто не сможет проглотить и переварить свой рост.
Это похоже на ситуацию, когда спортсмен, интенсивно занимающийся спортом, увеличивает нагрузку на свой организм, но при этом его сердце оставалось в размере таким же. В результате он будет иметь увеличенные нагрузки, повышенная масса тела и маленькое сердце, не способной вынести все это. Естественно, в какой-то момент будет сбой. Необходимо рассматривать компанию, как единый, целый организм, в котором все органы должны работать слаженно и в одном ритме. А сердце этого организма – люди.
По этой причине развитие персонала носит для любой компании стратегическую ценность – и это развитие должно носить не спонтанный характер, а быть важнейшей составляющей стратегии развития компании, применяемой каждый день, из месяца в месяц, из года в год, шлифуя навыки, опыт и знания персонала.
Компания – это живой и цельный организм, в котором важно развитие каждого в отдельности и всего в целом. И кроме этого, рост должен быть параллельным.
Внешний рост компании без внутреннего развития опасен.