После моего выступления на 3-м Национальном Маркетинговом Форуме в панели «Поведение Потребителя» я получил большое количество обращений от студентов, менеджеров, своих знакомых, которые жаловались на то, что я их своевременно не предупредил о своем участии в качестве спикера на мероприятии. Учитывая большой интерес тех людей, которые не смогли принять участие на форуме, я решил написать свое выступление в виде статьи.
Решив написать свое выступление в виде статьи, я определил для себя сделать небольшие добавление к своей речи, так как на форуму мы были ограничены временем в 15 минут.
Основной мыслью в моем выступлении было показать сильную взаимосвязь между поведением потребителя и деятельностью компаний, а также продемонстрировать серьезное воздействие клиентов на и бизнес в целом и отдельные фирмы в частности.
Целью моей речи было в конце 15 минут дать ответ на единственный вопрос : «кто управляет бизнесом в реальности?» Для ясности результата я проанализировал два реальных кейса из нашего местного бизнеса.
Первая модель.
Представьте себе, что есть продукт, скажем, питьевая вода. Цена продажи бутылки воды – 20 копеек.
Производит эту воду известная местная компания, которая полностью соответствует классическому представлению локального бизнеса и управлению компанией. В этой компании все нацелено на продажи и получение доходов. В принципе, так и должно быть. Но все было бы не так печально, если бы остальные направления и департаменты не оставались бы в тени. Ввиду того, что все нацелено на продажи, то такие стратегически важные составляющие бизнеса, как управление человеческими ресурсами, оптимизация расходов, анализ бизнес процессов, внедрение новейших управленческих систем, развитие всего менеджмента персонала имеют второстепенное значение : на них нет ни времени, ни средств.
Как выглядит в финансовом отношении данная компания? Я показал это в своей презентации в виде алгоритма, который указан на нижеуказанном рисунке.
Пояснения к слайду.
— Компания вложила в производственное помещение и в оборудование и машины 5 миллионов манат;
— У компании есть центральный склад, в котором регулярно содержится продукция на 2 миллиона манат;
— Компания действует в девяти регионах, в каждом из которых есть центральный дистрибьюторский склад, и в каждом складе продукция для всего региона на сумму 150.000 манат. Таким образом, в 9 регионах на складах содержится продукция на сумму 1.350.000 манат;
— В каждом из регионов есть оптовики (их количество в общем 30), на складах которых содержится продукция на 20.000 манат. Таким образом, в складах 30 оптовиков содержится продукции на 600.000 манат;
— Продукция компании продается в 500 магазинах, в каждом из которых в среднем содержится товара на сумму 200 манат : в общем во всех магазинах есть продукция на 100.000 манат;
— Вдобавок к этому, у компании есть склад сырьевого материала для производства, на котором вместе с оплаченным сырьем в дороге находится товара на сумму 1.000.000 манат.
Всего в системе компании, начиная от заказа сырьевого материала и до того, как бутылка воды попадет на прилавок, есть 10.500.000 манат – это огромная сумма. Но вся эта сумма находится под большим риском, которые менеджмент и владельцы компании, нацеленные только на продажи, не могут видеть с самого начала,
Наличие в складских помещениях огромного количества товара вполне ожидаемая ситуация, учитывая, что в компании основной целью является продажа, а для большого уровня продаж надо много товара. В большинстве компаний топ менеджеры даже не слышали о каких-либо системах управлениях складами, lean-production, системе 6 сигм, «5С» и т.д.
А теперь представьте себе, что компания выставляет свою продукцию – воду в бутылках, в маркетах. И решение о том, будут ли оправданы столь огромные вложения во всю эту систему, будет зависеть от того, захочет ли Господин Потребитель заплатить за эту бутылку воды 20 копеек. Качество дизайна бутылки и упаковка, правильное выставление продукции в правильном месте, своевременная доставка, чистота представляемой клиенту бутылки и т.д. – это факторы, которые будут напрямую влиять на решение клиента о покупке.
И самое важное – вся эта система, все эти 10.500.000 манат будут зависеть от 20 копеек, которые потребитель может и не заплатить. В случае недовольства потребителя вся эта система начинает вначале задыхаться : появляется избыток товара в магазинах; оптовики отказываются брать товар у регионального дистрибьютора, потому что склад полон непродаваемым товаров; региональные дистрибьюторы, забив склад товаров, перестают принимать его в предыдущих объемах; центральный склад производителя заполняется; производство не может работать в полную силу, ибо уже нет места на центральном складе.
После того, как система задыхается, начинает поиск виновных – увольняют руководителей региональных дистрибьюторов : всегда под горячую руку попадают подчиненные. Но ситуация не исправляется. Теперь увольняют директора по продажам. Ситуация не выправляется, а время неумолимо идет. И в самом конце руководство компании, владельцы, инвесторы понимают, что надо менять всю систему управления, так как падение продаж и задыхание всей системы управления – это просто верхушка айсберга : настоящие проблемы лежат глубже. И к руководству компаний приходит понимание..
— Руководство компании начинает понимать, что HR – это не просто отдел кадров советских времен, который занимается приемом на работу, отпусками и увольнениями, а является стратегическим партнером руководства компании;
— Руководство компании понимает, что в отделе продаж нужны не просто люди, готовые работать продавцами, а профессионалы, которые не вынуждены работать потому что больше нет работы, а имеют внутреннюю мотивацию продавать;
— Руководство компании понимает, что маркетинг – это не заказ дизайна наклейки на бутылку и в магазины, а очень важное судьбоносное направление, и для этого надо привлекать не готовых кивать директору людей без знаний, а мастеров этого дела, которые будут ставить это направление;
— Руководство понимает, что слова «оптимизация бизнес процессов, работа над расходами, уменьшение складских помещений» — это не просто красивые термины, а очень серьезная работа, которая должна вестись не наскоками или для галочки, а регулярно. И стать корпоративной философией компании;
— Руководство начинает понимать, что для мотивации сотрудников нужна не просто зарплата, а система мотивации – материальная и нематериальная, для которой нужен не «отдел кадров», а специалист HR.
Решение клиента «заплатить или не заплатить 20 копеек» может повлиять не просто на бизнес косвенно – это будет иметь конкретное влияние на весь подход в управлении бизнесом и всей цепочки производства и поставки. И вся красиво выглядящая система рухнет, как косточки домино в зависимости от того, решит ли его Господин Потребитель заплатить 20 копеек за эту продукцию или нет.
Вторая модель.
Самая обсуждаемая тема последних нескольких месяцев – это кризис. Конечно же, кризис – это тяжело, это трудно, это ужасно и иногда даже обидно. Ведь все было так хорошо, так красиво, и самое главное, как обещали – стабильно.
Вторая модель будет рассмотрена не на примере одной компании, а бизнеса в целом. В отдельности рассмотрим особенности и поведение потребителя до кризиса и реакцию компаний на это поведение, и затем проанализируем то же самое для посткризисного времени
Итак…..
Каким было общее ДОкризисное состояние и поведение потребителя до кризиса?
В стране была огромная масса денег – приток от продаж большого объема нефти за дорогую цену. Поток денег распространился по всей стране.
Потребители :
— начали жить нереальной жизнью. Человек, получающий зарплату в 1.000 манат, мог позволить себе 2 раза в год ездить отдыхать в Турцию, покупать дорогую бытовую технику, автомобиль, дорогую одежду. Все это нормально, но одно «но» — все покупалось в кредит. Люди начали жить в долг, принимать нерациональные решения и теряли чувство меры – это происходит тогда, когда человек платит не живыми деньгами, а невидимыми фантиками из красивой и яркой карточки, которую дали с улыбкой в банке. Потеряв ощущение реальной траты денег и легко получая кредит, люди не могли ощущать того реального груза расходов, за которые потом пришлось заплатить весьма дорого;
— люди начали тратить больше, чем могли в реале зарабатывать. Желание жить лучше покрывалось не увеличением собственной эффективности, а влезанием в долги;
— предоставление банками легкодоступных кредитов напрямую и для приобретения всего, что ни пожелает душа — парфюмерии, бытовой техники, отдыха за рубежом, автомобилей, мебели – дали толчок потребительскому буму;
Что же происходило со стороны компаний?
— Конечно же, повышались продажи. Компании начали расти, причем с очень большой скоростью. Но рост был обманчивый – физический, финансовый, географический. Но не реальный. Такой рост всегда чреват тем, что компания в конце не сможет просто «проглотить тот кусок, который положила в рот». Не было сил даже разжевать. Рост был в продажах, и этот рост был для того, чтобы удовлетворить растущий спрос и потребление.
— обслуживание клиентов было индустриализировано и стало массовым. Не было индивидуального подхода к клиентам – они рассматривались в общих чертах, как масса. Не купил один – ну и ладно. Не доволен услугами – ну и что? Вон их сколько стоит и ждет;
— выражения «клиент наше все», «клиент всегда прав», «клиент в первую очередь» приняли больше форму слоганов и лозунгов и за ними не стояла серьезная деятельность;
— бизнес вкладывался в здания, оборудование, мебель, ремонт, забывая о том, что это то, что легко и скоро можно приобрести, имея финансовую базу. Энтузиазм сотрудников, желание работать с клиентами и удовлетворять их потребности, улыбчивость персонала, мотивация на работу с клиентами – это то, что не покупается. Этого надо добиваться, постоянно работая над своим персоналом, и при этом сам руководитель должен быть примером;
— Такие важные виды деятельности, как HR, системы мотивации персонала, эффективность расходов на маркетинг и рекламу, оптимизация бизнес процессов, измерение удовлетворенности клиентов и индивидуальных подход к каждому случаю неудовлетворенности, работа над расходами и измерением рациональности новых видов деятельности, долгосрочная стратегия и SWOT анализ были на втором плане;
— и самое интересное – наряду с тем, что развиваются продажи и компания растет, те сферы и направления, над которыми компания не работает, с течение времени атрофируются. Для компаний существует двойной риск : продажи растут не по той причине, что компания развивается, а потому, что есть общий рост экономики и все компании получают свою порцию от этого.
Результат : повышение потребления и продаж, однобокий и по этой причине опасный рост компаний, увеличение количества магазинов, складов, и естественно, импорта.
И наступил кризис..
Поток нефти прекратился. Случилась девальвация. Но девальвация НЕ виновата. Виноваты все те, которые верили в сказки о том, что развитие нашей страны опережает Германию и те, которые думали, что манат должен быть сильным, хотя за манатом стоит наша уменьшающаяся в объемах добычи нефть, цена за которую зависит не от нас и не от рынка, и не от спроса и предложения – а от склоки между сильными державами. Нефти стало меньше – нефть стала дешевле – а манат отпустили в свободное плавание и случилась девальвация в 34 %.
Итак…
Каким будет потребитель ПОСЛЕ кризиса?
— потребитель поменяется. Поменяется его стиль поведения – станет более рациональным и станет жить более реальной жизнью;
— не будет обманываться кредитами и стараться получать то, что может купить за свои реальные деньги сегодня (это утверждение было подтверждено Рейкам беем, модератором панели «Поведение потребителей», который дал информацию об опросе среди населения, согласно которому количество желающих получить кредиты снизилось на примерно 20 %);
— потребитель не будет обращать внимание только лишь на цены, либо только на качество продукции либо только на обслуживание : потребитель будет обращать внимание на правильное сочетание цены, качества и обслуживания;
— в общем поменяется психология потребителя.
Как это повлияет на компании? Что должны сделать компании для того, чтобы удовлетворить нужды клиентов с новой психологией?
— в первую очередь, у компаний должна поменяться общая философия управления. Бизнес должен научиться мыслить не только в краткосрочной перспективе и только в направлении повышения продаж, но думать также о долгосрочной и всесторонней стратегии развития компании;
— за каждым словом компании, за каждым слоганом должны стоять реальные дела и действия. Больше нельзя будет безнаказанно обманывать клиента словами «скидки до 70 %», и на ожидание клиента скидки в 70 % указывать на залежавшийся на складе товар;
— поменяется понимание слов «хорошее обслуживание». «Качественное обслуживание» не будет означать здания, магазины, оборудование, мебель, освещение. Основу правильного обслуживания будут составлять такие важные факторы, как культурное общение, энтузиазм, поддержка клиентов, желание персонала обслужить клиента, отзывчивость, внимание и надежность;
— бизнес поймет, что важно не просто иметь у себя департаменты HR, маркетинга, послепродажного обслуживания – важно также обеспечить их эффективную работу. А для этого нужны профессионалы этих направлений, которым надо платить соответствующую зарплату;
— бизнесом нельзя управлять через своих друзей, одноклассников, земляков, соседей, родственников. Бизнесом должны управлять правильно выбранные и правильно мотивированные специалисты под руководством профессионального руководителя;
— компании должны понять, что реклама и маркетинг – это важные направления в бизнесе. Но сама по себе правильная маркетинговая деятельность без такой же качественной поддержки сотрудников продаж не будет иметь никакого эффекта. Грамотно поставленная работа с привлеченными клиентами является мультипликатором и катализатором маркетинговых мероприятий;
— клиент, который будет посещать точки сбыта и продаж компаний, будет восприниматься не как один из толпы, а как «Его Величество Клиент» и отношение к нему будет индивидуальным;
— и самое главное : ремонт, качество мебели и в общем кабинет директора компании не должны быть лучше места обслуживания клиентов, так как зарплату сотрудников, менеджмента и самого директора оплачивают не владельцы компании, а именно «Его Величество Клиент».
Кризис приносит с собой не только неудачи, проблемы, но также и семена будущего успеха. И компании имеют 2 цели управления во время кризиса : краткосрочные цели — минимизировать негативное воздействие происходящего на рынке и долгосрочные цели — посеять семена для будущих успехов.
Кризис – это возможности глубокого анализа изменений на рынке, в экономике и поведении и предпочтениях потребителя, это потенциал для развития и шанс для нового, качественного роста бизнеса.
И ответ на вопрос, который я поставил в начале своего выступления : «Кто управляет бизнесом?» Именно «Его Величество Клиент» поддерживает, финансирует и управляет бизнесом. По этой причине глубокое понимание потребностей Клиента, умение выстраивать правильные отношения с ним, нацеленность всех бизнес процессов внутри компании для высшей удовлетворенности клиента являются стратегически важными для любого вида бизнеса