Корпоративные стандарты управления, стандарты ISO, современные методы привлечения, удержания и системы мотивации персонала, система KPI, стандарты ISO… Красивые слова, которые приятно щекочут слух. Слова, произношение которых доставляет удовольствие и причисляет говорящего к высшим слоям бизнеса.
За этими внешне эффектными словами стоят большие проекты, долгосрочное развитие, стабильность и снижение рисков бизнеса, увеличение доходов и прибыли компании… А до этого — гора работы, талмуды записанных, переписанных, перечеркнутых и повторно написанных стандартов, бизнес-процедур. И самое главное – огромное терпение, четкая последовательность действий, видение будущего бизнеса, команда реформаторов, сила духа.В жизни каждой фирмы наступает момент, когда руководство понимает необходимость внедрения реформ. Причины для реформ могут быть разными: краткосрочные кризисы на рынке или в экономике, на которые необходимо незамедлительно отреагировать, изменение рыночной ситуации и макроэономического состояния, усиление конкуренции, внедрение новейших технологий, вход в рынок новых игроков, вывод на рынок новой продукции.
Это именно та ситуация, когда руководство компании понимает, что управлять как раньше неэффективно; предыдущая команда, даже работая на полной мощности и при полной занятости, не может быть эффективной; конкуренты наступают на пятки; резко встает вопрос измерения удовлетворенности клиентов, которые уходят к конкурентам.
В таком случае высшее руководство компании решает привлечь к работе специалистов, которые могли бы решить эти проблемы, провести необходимые реформы в компании, поставить управленческие системы. Специалисты, которых удается привлекать в спонтанном и бессистемном порядке на работу обещанием больших финансовых условий, через пару месяцев уходят в другие компании на более низкие зарплаты, что на первый взгляд очень непонятно – как можно уйти от высокой зарплаты к низкой? Старая команда, знаний и навыков которой не хватает для управления по новой системе, не дает работать привлеченным к работе профессионалам. И они уходят.
Владелец компании очень обоснованно решает, что если команда ввиду чувства ревности и эго, боязни конкуренции и как следствие этого – потери рабочего места и других психологических комплексов и неуверенности в себе не дает работать специалистам из среднего менеджмента, то он сможет привлечь к работе профессионала управленца высшего уровня и даст ему возможность работать.
Привлекается управленец соответствующего масштаба, обговариваются условия работы, с большим вдохновением начинается работа, составляется план реформ и изменений в компании… И тут начинаются проблемы на самом высшем уровне — за которыми, затаив дыхание, следит вся компания.
Владельцы и собственники бизнеса создают в компании ситуацию, когда высшему управленцу дается мяч для игры в футбол, но он не свободен в своей игре – мяч веревкой привязан к руке владельца бизнеса. Таким образом, управленец может играть мячом столько времени и так далеко, насколько ему позволит владелец бизнеса: его профессионализм ограничен видением и знаниями владельца бизнеса.
С чем же встречается привлеченный к работе топ-менеджер в течение первых же нескольких месяцев?
1.Ожидание результатов за самые короткие сроки – наше национальное «здесь и сейчас». И это касается всех сфер компании – управления человеческими ресурсами, маркетинга, рекламы, продаж, внедрения стандартов. Отношение к топ менеджеру бывает, как к волшебнику, который. не имея на руках ничего, что-то создает. То есть минимум расходов – максимум эффекта. Профессионалам, которые обучены и привыкли думать в долгосрочной перспективе, ставятся краткосрочные нереальные сроки. Немало случаев, когда профессионал вынужден отказываться от предлагаемой работы уже на стадии обсуждения сотрудничества, объясняя это тем, что не может творить чудеса, так как нельзя ожидать от него повышения продаж в 2 раза, не меняя команду и при этом не вкладываясь в развитие имеющейся команды – то есть не меняя буквально ничего.
2. Препятствия в наборе команды. Высшему управленцу не дается возможность менять команду – а делать работу по-новому со старой командой, которая к этому просто не готова ни в образовательном, ни в профессионально-опытном плане, невозможно. Для внесения реформ очень важно присутствие в фирме команды реформаторов. Высший управленец не может при необходимости своим решением менять команду. И становится вынужден работать со старой командой, большая часть которой как раз таки и является консерваторами — противниками реформ, которые видят эти реформы угрозой для своего благосостояния.
3. Нетерпение. Проявляется нетерпение в отношении проектов, создание и усиление которых занимают годы. При возникновении краткосрочных проблем, владелец делает шаги назад, либо уменьшает объем начальной поддержки. Самый простой пример: внедрение культуры развития и совершенствования навыков и знаний в компании может занять годы, и в течение первого периоды будет и вполне ожидаемое сопротивление команды, и проблемы, и неудачи, и ошибки.
4. Непонимание сути и сущности реформ — непонимание владельцем того, что внесение реформ и изменений в компании – это достаточно фундаментальное изменение не просто ежедневных действий – это изменение культуры компании. Это изменение психологии людей. Это изменение того, что люди привыкли делать годами. И это то, чему люди будут сопротивляться изо всех сил, особенно на начальной стадии.
5. Прислушивание к старой команде. Владелец компании по «советам» и жалобам старой команды пытается войти в курс дела, и не просто войти – а еще и влиять, что напрямую имеет воздействие на оперативность исполнения решений.
Если применить вышеуказанные пункты к другой сфере нашей жизни, то мы увидим следующее.
Владельца бизнеса будут оперировать в клинике. И в этой ситуации….
1.Он ставит условие врачу – операцию, которая должна занять 3 часа, необходимо закончить за 15 минут. Обязательно через каждую минуту давать отчет о том, что сделано. При этом после операции не должно быть никаких болей. Во время операции оперируемый будет давать рекомендации врачу и любые логические аргументы врача будут отметаться без выслушивания.
2.Попросит включить в состав обслуживающего операцию персонала своих родственников – например, наркоз будет делать его одноклассник и он же одновременно земляк, потому что это хороший парень и оперируемый лично ему доверяет. Зашивать место операции должен брат, потому что брат по идее не может нанести вред – ну и что, что он не знает, как зашивать раны. Самое главное ведь то, что «niyyəti təmizdi».
3.Через 5 минут после начала операции он спросит врача о ходе операции, и, не выслушав до конца, выразит недовольство тем, что все идет не так хорошо, как ожидалось.
4.По совету «своих людей», которые «помогают» врачу в операции, он требует внести изменения в очередность своих действий.
Все это время врач должен давать наставления «yaxşı oğlanam», которым доверяют, отвечать на вопросы оперируемого, перепроверять работу тех, которые работают не ввиду своего профессионализма, а ввиду личных качеств — и при этом стараться не сорваться. И самое главное – врач должен делать операцию и добиваться хорошего результата. Не менее интересное – в случае, если будут проблемы с операцией, то будет естественное резюме – врач плохой. А если все будет нормально – то ввиду рекомендаций оперируемого и того, что рядом были «доверенные» люди.
Из подобной ситуации можно сделать одно очень важное заключение: на определенной стадии истории компании владелец должен уметь… защищать свою фирму от самого себя. Но эта стадия, эта проблема касается не только Азербайджана и бизнеса в Азербайджане. Это то, сквозь что прошел весь западный бизнес. Это то, с чем сталкивались такие громадины западного бизнеса, как например, сеть гипермаркетов WallMart и сеть кофеен Starbucks.
Вот что пишется в книге о создателе сети гипермаркетов WallMart Сэм Уолтоне: «Он не собирался повторять ошибку других компаний, которые считали, что правильный способ вести дела в магазине известен одним хозяевам. А иначе какой смысл столько сил и времени посвящать поиску талантливых менеджеров с отличными идеями, если потом не давать им воплощать в жизнь эти идеи?»
Говард Шульц, который смог превратить Starbucks из локальной фирмы с 6 магазинами и менее 100 сотрудниками в международный бизнес с сетью в 19.000 кофеен и с количеством персонала в 140.000 человек, в своей книге об истории создания Starbucks пишет следующее (о внесении реформ и изменений в своей компании): «Я рано понял, что должен брать на работу людей более умных и квалифицированных, чем я сам, в целом ряде областей, и отдать в их руки известную часть полномочий. Это так трудно, что не выразить словами. Но если вы уже внушили свои принципы окружающим, смело доверьтесь им, они примут правильное решение. Вы должны построить достаточно прочный фундамент, чтобы выдержать давление, волнения страхи, связанные с переходом на следующий уровень».
РЕЗЮМЕ?
Как показывает опыт, и не только в бизнесе, одного желания, пусть даже очень сильного, недостаточно. Важно правильное сочетание желания, дисциплины и терпения. И самое главное – знаний.В первую очередь – и я считаю, что это очень, чрезвычайно важно – инвесторы, владельцы компаний должны развиваться сами тоже. Порой владельцам бизнесов, которые приглашают на работу специалистов управленцев, трудно оценить уровень знаний и качество работы ввиду того, что у собственника самого отсутствуют критерии для адекватной оценки. А для этого нужны знания. Очень трудно измерять своими старыми инструментами новейшие знания современных специалистов. Уверен, что владельцы бизнесов должны в обязательном порядке вкладываться в свое развитие – чтение профессиональной литературы, участие в семинарах, мастер-классах, а также пользоваться услугами коучинга, что позволит им в кратчайшие сроки вырваться вперед.
А дальше уже естественным образом будет и терпение, и постановка правильных, долгосрочных целей профессионалам.