В жизни каждой компании наступает момент, когда руководство понимает необходимость внедрения реформ и внесения изменений. Причины для реформ могут быть разными: мировые кризисы, на которые необходимо незамедлительно отреагировать, изменение рыночной ситуации и макроэономического состояния, усиление конкуренции, внедрение новейших технологий, необходимость сокращения издержек в долгосрочной перспективе для повышения конкурентоспособности компании, вывод на рынок новой продукции и многие другие. Один только фактор конкуренции на рынке и борьба за его величество потребителя уже заставляет компании постоянно быть «в форме».
Для внедрения реформ и их долгосрочного успеха существует несколько простых правил: поддержка и непосредственное участие руководства, донесение информации о целях и сути реформ до сотрудников, формирование влиятельной команды реформаторов. Но ненадлежащее исполнение этих правил приводит к тому, что успешными становятся только часть реформ. Неудачи в проведении реформ бывают в силу различных, но взаимосвязанных причин.
Ошибка №1. Отсутствие личного примера руководства
Суть: В реформах не участвует высшее руководство компании, либо участвует неактивно и только на словах.
Реформы всегда инициируются и начинаются сверху. Высшие управленцы компании должны быть не просто во главе изменений – они должны быть впереди этих изменений. Если после первых краткосрочных успехов руководство переключит свое внимание и энергию на другие проекты, то вероятность медленного снижения внимания персонала к реформам высока.
Ошибка №2. Игнорирование рядовых сотрудников и среднего менеджмента
Суть: До среднего менеджмента и рядовых сотрудников не доносится суть реформ.
Высшее руководство в своих кабинетах может приготовить очень качественные стандарты, инструкции, но если это в доступной форме не доносится до персонала – реформы будут неудачными. Какие бы экономически обоснованные, правильные и теоретически эффективные решения ни принимались в кабинетах начальства, не следует забывать, что перемены совершаются сотрудниками. И профессионально написанные стандарты обслуживания клиентов будут неэффективны все то время, пока они не будут приняты персоналом.
Самые гениальные программы реформ, которые на бумаге сулят неизбежный успех, могут так и остаться на бумаге, если они не захватят умы и души людей.
О роли внутриорганизационных переговоров пишет Борис Гройсберг, профессор Гарвардской Школы Бизнеса в своих исследованиях, приводя в пример компанию Hindustan Petroleum Corporation, в которой «изменение видения компании доводилось до сведения 11.000 сотрудников компании в группах по 20 человек, и данный процесс занял несколько лет».
Ошибка №3. Отсутствие команды реформаторов
Суть: В компании не создается влиятельная группа людей, которые могут возглавить процесс реформ.
Наряду с инициативой и личным примером руководителя важно наличие команды реформаторов, приверженных новым идеям. При проведении реформ в компании не стоит забывать о том, что речь идет о внесении изменений в привычки, стиль работы, рутину людей – а это именно то, что встречает активное сопротивление, так как любое изменение означает выход за привычную зону комфорта.
Команде реформаторов, собранных из различных департаментов и направлений, будет намного легче преодолет гласное и негласное сопротивление.
Ошибка №4. Присутствие в команде «консерваторов»
Суть: Люди, не склонные к реформам, приверженцы классического стиля управления тормозят инновации.
Наряду с тем, что «консерваторы» сами сопротивляются изменениям и блокируют их, они также негативно влияют на общую проводимую работу, мотивацию и отношение людей к изменениям. Получается замкнутый круг: часть команды находится под влиянием «консерваторов», а директор компании боится потерять опытного и ценного специалиста. В результате этой патовой ситуации средний менеджмент и сотрудники делают вывод, что высшее руководство не так уж и готово к реформам.
По словам Рустама Мамедова, Заместителя Генерального Директора компании «Auto Azerbaijan», в некоторых случаях руководство компании принимает реформы, но когда возникают краткосрочные проблемы, делает шаги назад, либо уменьшает объем начальной поддержки.
В таком случае консерваторы пользуются данной ситуацией для ослабления позиций реформаторов. Рустам Мамедов также считает, что присутствие в команде реформаторов одного из «стана» консерваторов усилит позицию сторонников реформ. После того, как и консерваторы убедятся, что общая цель команды – это внесение улучшений в компанию и нет цели избавиться от кого-то, то консерваторы постепенно будут привыкать к вносимым изменениям.
Ошибка №5. Отсутствие системы закрепления результата
Суть: Достигнутые изменения не закрепляются в корпоративной культуре.
Кратковременные результаты преподносятся и воспринимаются, как победа. Разница между кратковременными и долгосрочными положительными результатами такая же огромная, как между битвой и войной. Можно выиграть битву, но проиграть войну.
До тех пор, пока внесенные изменения не становятся нормой и привычным стилем на всех уровнях в компании, говорить об укоренении изменений и долгосрочном успехе будет рано.
Люди по природе своей сильно привязаны к своим привычкам и сопротивление всякого рода изменениям, которые вынуждают их действовать вне своей зоны комфорта приводит к естественному сопротивлению. Нередко бывают случаи, когда в течение некоторого времени после начала реформ люди действуют по новым стандартам, но ввиду того, что новый стиль взаимодействия и деятельности пока не закрепился, люди возвращаются к своему прежнему подходу к работе.
Вывод
Результат всех этих ошибок – реформы не находят своего места в компании, а все планы и мероприятия больше походят на шумиху, нежели на конкретные, необходимые для выполнения поставленных целей действия. Задача грамотного руководителя – учесть чужие ошибки, чтобы не делать их своими.
Фахри Агаев